În următoarele 7 minute vei afla:
– Care e paradoxul puterii.
– De ce șoferii care conduc autoturisme BMW nu dau prioritate în aceeași măsură ca ceilalți participanți la trafic.
În cercetarea comportamentală pe care am desfășurat‑o în ultimii 20 de ani, am descoperit un model neliniștitor: deși oamenii câștigă putere prin trăsături și acțiuni care promovează interesele celorlalți, precum empatia, colaborarea, deschiderea, corectitudinea și capacitatea de a împărți, când încep să se simtă puternici sau când se bucură de o poziție privilegiată, aceste calități încep să pălească. În cazul celor puternici, există mai multe șanse să adopte un comportament nepoliticos, egoist și lipsit de etică. Lord Acton, istoric și politician din secolul al XIX‑lea, a înțeles pe deplin cum stau lucrurile: puterea tinde să corupă.
Am numit acest fenomen „paradoxul puterii“ și l‑am studiat în nenumărate contexte: universitar, Senatul SUA, echipe sportive profesioniste și o sumedenie de alte medii profesionale. În fiecare, am observat că oamenii se disting pe baza calităților, dar comportamentul lor se înrăutățește pe măsură ce urcă scara succesului. Această schimbare poate avea loc surprinzător de rapid. Într-unul dintre experimentele mele, pe care l‑am numit „monstrul prăjiturică“, am adus oameni într-un laborator, i‑am împărțit în grupuri de câte trei, am ales la întâmplare un lider și i‑am dat fiecăruia sarcina de a scrie pentru întreg grupul. La o jumătate de oră după începutul experimentului, am plasat câte o tavă cu prăjituri proaspăt pregătite – câte una pentru fiecare membru al grupului și încă una în plus – în fața fiecărui grup. În toate grupurile, fiecare persoană a luat câte una și, din politețe, a lăsat prăjitura în plus pe tavă. Întrebarea era: cine avea să o ia pe aceea, știind că ceilalți nu vor avea acces, la rândul lor, la încă una? Aproape de fiecare dată a fost persoana care fusese desemnată lider. În plus, liderii dovedeau o probabilitate mai mare de a mânca ținându‑și gura deschisă, plescăind și lăsând firimiturile să le cadă pe haine.
Studiile arată că bogăția și mediul social pot avea un efect similar. Într‑un alt experiment, realizat împreună cu Paul Piff de la UC Irvine, am descoperit că, în vreme ce șoferii celor mai ieftine mașini – Dodge Colt, Plymouth Satellite –, opreau mereu pentru a acorda prioritate pietonilor la traversare, cei care conduceau mașini de lux, precum BMW sau Mercedes, se opreau în doar 54% dintre situații; în aproape jumătate dintre cazuri, aceștia din urmă ignorau pietonii și legea. Sondaje despre angajați, desfășurate în 27 de țări, au demonstrat că indivizii bogați spun mai des că e acceptabil să ai un comportament imoral, precum luarea de mită sau evaziunea fiscală. Iar cercetări recente conduse de Danny Miller de la HEC Montreal au demonstrat că acei CEO care dețin un MBA au un comportament egoist mai degrabă decât cei fără MBA, iar acest comportament le crește compensațiile personale, dar face valoarea companiei să scadă.
Aceste cercetări sugerează că abuzurile legendare de putere – contabilitatea frauduloasă a lui Jeffrey Skilling, la Enron, bonusurile ilegale ale lui Denis Kozlowski, CEO al Tyco, petrecerile deșucheate ale lui Silvio Berlusconi, evaziunea fiscală a Leonei Helmsley – sunt doar exemple extreme ale acestui comportament nepotrivit de care sunt susceptibili liderii de la orice nivel. Studiile arată că oamenii aflați în poziții de putere în corporații este probabil să îi tulbure pe ceilalți care sunt în poziții inferioare, să se dedice altor sarcini în timpul întâlnirilor de afaceri, să ridice tonul și să spună lucruri ofensatoare la serviciu. Iar cei care au avut acces de puțin timp în roluri cu putere sunt, în mod special, vulnerabili în fața posibilității de a‑și pierde virtuțile, după cum demonstrează atât cercetările mele, cât și alte studii.
Consecințele pot fi extinse. Abuzul de putere, în cele din urmă, pătează reputațiile managerilor, subminându‑le ocaziile de influențare. Abuzul de putere generează stres, anxietate în rândul colegilor, diminuarea rigorii și a creativității grupului, precum și declinul disponibilității membrilor echipei sau al performanței. Într‑un sondaj recent, la care au răspuns 800 de manageri și angajați din 17 domenii de activitate, aproape jumătate dintre respondenți care au declarat că au fost tratați nepoliticos la serviciu și‑au redus deliberat eforturile și au scăzut calitatea muncii ca răspuns.
Deci, cum poți evita să cazi pradă paradoxului puterii? Prin conștientizare și prin acțiune.
Nevoia de reflecție
Un prim pas este dezvoltarea unei mai mari conștientizări de sine. Când îți asumi un rol care cere experiență profesională, trebuie să fi atent la sentimentele care însoțesc proaspăt descoperita ta putere și felul în care aceasta îți schimbă comportamentul. Cercetarea mea a demonstrat că puterea ne transpune cumva intr‑o stare maniacală, făcandu‑ne expansivi, energici, omnipotenți, înfometați de recompense și imuni la risc – lăsându‑ne vulnerabili în fața tentațiilor pentru acțiuni necugetate, nepoliticoase și lipsite de etică. Dar studiile noi din cadrul neuroștiințelor au descoperit că, prin simpla reflecție asupra acestor gânduri și emoții – „Hei, mă simt de parcă ar trebui să stăpânesc lumea întreagă în acest moment“ –, ne putem activa regiuni ale lobilor frontali din creier, ceea ce ne ajută să ne controlăm cele mai rele impulsuri. Când recunoaștem sentimentele de bucurie și de încredere, avem mai puține șanse să luăm decizii iraționale inspirate de ele. Când ne recunoaștem sentimentele de frustrare (poate din cauza faptului că subordonații nu se comportă așa cum ne‑am dori), suntem mai puțin expuși posibilității de a răspunde într‑un mod agresiv sau împotrivindu‑ne.
Poți construi acest fel de autoconștientizare prin practici zilnice de mindfulness. Una dintre abordări pornește de la faptul că stai așezat intr‑un loc confortabil și liniștit, respirând adânc, concentrându‑te pe sentimentele pe care le ai când inspiri și expiri, pe senzațiile fizice, pe sunetele și priveliștile din mediul tău. Studiile arată că, dacă petrec câteva minute pe zi făcând aceste exerciții, oamenii devin mai calmi, mai concentrați și, din acest motiv, există deja tehnici care sunt predate în programe de formare din companii precum Google, Facebook, Aetna, General Mills, Ford și Goldman Sachs.
De asemenea, este important să reflectezi și asupra comportamentului și a acțiunilor tale. Întrerupi oamenii? Îți verifici telefonul în timp ce alții vorbesc? Ai spus o glumă sau ai povestit o întâmplare care a făcut pe altcineva să se simtă jenat sau umilit? Înjuri la birou? Ți-ai asumat vreodată meritul pentru un efort de grup? Uiți numele colegilor? Cheltui mult mai mulți bani decât în trecut sau îți asumi riscuri fizice neobișnuite?
Dacă ai răspuns afirmativ la câteva dintre aceste întrebări, ar trebui să știi că e un semnal de avertizare timpuriu asupra faptului că ai putea cădea pradă manifestărilor problematice și arogante de putere. Ceea ce ție îți poate părea inofensiv probabil că nu este la fel și pentru subordonații tăi. Să ne gândim la o poveste pe care am auzit‑o de curând despre o inutilă structură ierarhică zilnică aplicată unei echipe de scenariști dintr‑o anumită televiziune. În fiecare zi când soseau sendvișurile, acestea erau distribuite scenariștilor în funcție de vechimea lor în muncă. Pentru că nu au corectat acest comportament, liderii grupului aproape sigur și‑au diminuat potențialul creativ și de colaborare. Acum, să ne gândim la popotele armatei americane, unde practica este inversă, așa cum observa etnograful și autorul Simon Sinek, în titlul cărții sale recente, Leaders Est Last (Liderii mănâncă ultimii). Ofițerii aderă la cutuma de a nu ceda autoritatea, însă arată respect trupelor lor.
Practicarea unui comportament plăcut
Indiferent dacă ești deja victima paradoxului puterii sau nu, trebuie să faci eforturi să‑ți amintești și să repeți comportamentele etice care te‑au ajutat să ajungi în această postură. Atunci când lucrez cu directorii de companii sau cu alți oameni aflați în poziții de putere, mă concentrez asupra a trei practici esențiale: empatie, recunoștință și generozitate – care au demonstrat că susțin un leadership binevoitor, chiar și în cele mai dure medii.
De exemplu, Leanne ten Brinke, Chris Liu, Sameer Srivastava și cu mine am descoperit că senatorii americani care folosesc expresii faciale și un ton al vocii care transmit empatie când iau cuvântul în Congres reușesc să adopte mai multe proiecte legislative decât cei care folosesc un ton și gesturi dominatoare, amenințătoare, în discursurile lor. Cercetările realizate de Anita Wooley, de la Carnegie Mellon, și de Thomas Malone, de la MIT, au arătat că, atunci când coechipierii semnalizează discret înțelegere, dedicare, interes și grijă față de ceilalți, echipa este mai eficientă în abordarea problemelor analitice complexe.
Micile semne de recunoștință duc și ele la rezultate pozitive. Studiile arată că partenerii intimi care își recunosc valorile în cadrul unei conversații lejere au șanse mai mici să se despartă, că studenții care primesc încurajări de la profesori au șanse mai mari să rezolve probleme dificile, iar că oamenii care exprimă apreciere față de alții, intr‑un grup nou format, percep legăturile cu grupul ca fiind mai puternice câteva luni mai târziu. Adam Grant de la Wharton a descoperit că, atunci când managerii își fac timp să mulțumească angajaților lor, aceștia sunt mai dedicați și mai productivi. Iar propria mea cercetare implicând echipele de baschet din NBA, efectuată împreună cu Michael Kraus de la Universitatea Yale, arată că jucătorii care își arată fizic afecțiunea – prin îmbrățișări sau prin izbirea pieptului sau a șoldurilor – îi inspiră pe colegii lor de echipă să joace mai bine și să câștige cu două meciuri mai mult pe sezon (ceea ce este semnificativ din punct de vedere statistic și uneori face diferența pentru calificări).
Actele simple de generozitate pot fi la fel de puternice. Studiile indică faptul că indivizii care își împart disponibilitatea cu alții în grup – de exemplu, contribuind cu idei noi sau asistând direct la proiecte care nu sunt ale lor – sunt considerați mai demni de respect și de influență și, totodată, sunt văzuți ca fiind mai potriviți pentru a conduce. Mike Norton de la Harvard Business School a descoperit că, în organizațiile care oferă oportunitatea de a dona pentru acțiuni caritabile prin mediul de lucru, angajații se simt mai satisfăcuți și mai productivi.
Poate părea dificil să urmezi mereu etica „puterii bune“ când ești șef și responsabil cu lucrurile bine făcute. Nu e chiar așa. Capacitatea ta de empatie, recunoștință și generozitate poate fi cultivată prin implicarea în comportamente sociale simple de fiecare dată când apare ocazia: o întâlnire cu echipa, o licitație pentru un client sau o negociere, o sesiune de feedback. Iată câteva sugestii:
Practicarea empatiei
• Pune una sau două întrebări foarte bune în fiecare interacțiune și parafrazează argumentele importante expuse de alții.
• Ascultă cu entuziasm. Orientează‑ți corpul și ochii către persoana care vorbește și transmite interes și implicare prin ceea ce spui.
• Când vine cineva la tine cu o problemă, semnalizează preocuparea prin expresii precum: „Îmi pare rău“ sau „E greu, intr‑adevăr“. Evită să te grăbești să judeci și să dai sfaturi.
• Înainte de ședințe, acordă‑ți un moment în care să te gândești la persoana cu care te vei vedea și la ce se întâmplă în viața ei.
Arturo Bejar, directorul tehnic al Facebook, este unul dintre liderii pe care i‑am văzut cum transformă empatia în prioritate atunci când își ghidează echipele de designeri, de programatori, de specialiști în date și de editori. Observându‑l în timp ce lucra, am remarcat că toate întâlnirile lui au tendința de a fi structurate în jurul unei adevărate cascade de întrebări deschise și că ascultă întotdeauna cu atenție. Se apleacă spre cel care vorbește și își notează cu atenție ideile fiecăruia într-un carnet. Aceste mici expresii ale empatiei semnalează echipei lui că le înțelege îngrijorările și că își dorește succesul pentru întreaga echipă.
Povești care vă inspiră, care vă vor emoționa și care, în același timp, vă vor ajuta să rămâneți sănătoși emoțional și fizic.
→ Săptămânal la tine în inbox.
Practicarea recunoștinței
• Transformă formulele de mulțumire într‑o parte integrantă a comunicării tale cu ceilalți.
• Trimite‑le colegilor e‑mailuri specifice și la timp sau observații de apreciere pentru sarcinile bine împlinite.
• Recunoaște public valoarea pe care fiecare persoană o aduce echipei, inclusiv personalul tehnic.
• Folosește atingerile potrivite – încurajări ușoare cu podul palmei plasat pe spate, saluturi cu pumnii ciocniți în glumă sau de genul „bate palma“ (high fives) – pentru a sărbători succesele. Când Douglas Conant era CEO al Campbell Soup Company, punea mare accent pe o cultură a recunoștinței în organizație. În fiecare zi, el și directorii care îl asistau petreceau aproape o oră cercetând pe e‑mail și pe rețeaua internă a companiei noutăți despre angajații care „făceau diferența“. Conan le mulțumea, apoi, personal tuturor – de la cei în poziții înalte, până la personalul de mentenanță – pentru contribuțiile lor, de obicei, în note scrise de mână. După estimările lui, scria cel puțin 10 mesaje de mulțumire pe zi, iar pe durata întregii sale activități a scris în jur de 30 000. De cele mai multe ori, găsea ulterior aceste mesaje lipite în zonele unde lucrau respectivii angajați. Liderii cu care am lucrat au și alte tehnici: oferă mici recompense angajaților, îi invită la masă intr‑o atmosferă plăcută, organizează petreceri pe modelul „angajatul lunii“, în care colegii își pot mulțumi reciproc pentru contribuțiile lor.
Practicarea generozității
• Caută ocazii de a petrece puțin timp față în față cu oamenii pe care îi conduci.
• Deleagă unele responsabilități importante și considerate prestigioase.
• Fii generos cu laudele.
• Împarte faima. Oferă merite tuturor celor care contribuie la succesul echipei tale și al organizației tale.
Directorul Pixar, Pete Docter, este un maestru al acestei practici. Când am început să lucrez cu el, la filmul Inside Out, am vrut să aflu detalii despre un miracol pe care îl crease în urmă cu cinci ani: montajul de la începutul filmului Up, care îl arată pe protagonist, pe Carl, întâlnind și îndrăgostindu‑se de o fată, Ellie; apoi bucurându‑se de o căsnicie îndelungată cu ea; iar, apoi, asistând la sfârșitul ei pricinuit de boală. Când l‑am întrebat cum a realizat acest lucru, răspunsul său a fost o listă extinsă de 250 de scenariști, animatori, actori, story artists, designeri, sculptori, editori, programatori și mulți alți specialiști care lucraseră împreună cu el. Când oamenii întreabă despre succesul Inside Out, el oferă un răspuns asemănător. Un alt director de la Facebook cu care am lucrat, Kelly Winters, manager de produs, recunoaște contribuțiile colegilor săi în același fel. Când face prezentări în PowerPoint sau când le vorbește reporterilor despre succesul echipei sale, amintește sau discută despre analiștii de date, inginerii și specialiștii de conținut care au făcut posibile acele lucruri.
Poți depăși paradoxul puterii prin practicarea eticii empatiei, a gratitudinii și a generozității. Acestea sunt premisele pentru o muncă de bună calitate și vor trezi în ceilalți un extraordinar spirit de colaborare. Și tu vei beneficia, la rândul tău, prin accesul la o reputație îmbunătățită, un leadership de durată și delicii bogate în dopamină generate de susținerea intereselor celorlalți.
Articolul conține fragmente din cartea Inteligența emoțională. Mindfulness de Daniel Goleman, volum apărut la Editura Litera în 2019.
Citește și:
Liderii toxici: minciunile toxice pe care și le spun lor și nouă